Auto-conversación (¿salario = valor que aportamos?)

- ... ¿y si nuestro salario lo definiese el valor que fuésemos capaces de aportar? - una media del valor que aportamos, por ejemplo. Sería todo más justo, ¿no?

- Estaría bien, pero... ¿qué empresa puede decir con certeza que es capaz de "medir" el valor que aporta cada persona? ¿cómo se podría medir el valor que aporta un scrum master, un director de departamento o un comercial?,  ¿ventas, reuniones? ¿cómo se mide la motivación que has creado, el conocimiento que has transmitido, la organización que has conseguido implantar? - ¿encuestas, velocidad de programación?

- Al final, el valor que se aporta no siempre va alineado con el valor que necesita la empresa que aportes, pero en ese caso, ya sabemos qué hay que hacer: poner a cada persona en el sitio en el que más valor aporte. La medición del valor aportado sacaría a la luz que no estamos dando lo que se necesita en el puesto en el que estamos. Quizá yo sea mejor programador que jefe de proyectos, o viceversa.

- Volvemos a una premisa fundamental: todo pasa por medir. Algunas empresas lo hacen mediante falsas evaluaciones del desempeño. Digo falsas porque no se basan en medidas claras, muchos de sus puntos se basan en opiniones y, lo más grave, en muchísimas empresas no hay suficiente confianza como para hacer evaluaciones de 360 grados.

Empresa + Personas que aportan valor

Iba a responder a una entrada del blog de Consultec, pero viendo que la respuesta se alargaba, he decidido publicarla en mi blog - después de un rato largo de silencio -.

A propósito de la gestión de la edad en nuestras organizaciones, ¿no creéis que en estos tiempos de la tan nombrada crisis las empresas están buscando personas que aporten valor y experiencia en vez de personas a las que se les pague poco dinero y no aporten mucho? (ejemplo de comparación: ver este estudio).

Creo que no sólo se debe actualizar [constantemente] los conocimientos y habilidades de las personas que trabajan con nosotros, sino asegurarnos de estar rodeados de personas que aporten valor y que vean la empresa como suya. Es a esas personas en las que hay que enfocar la formación, de hecho, ellas mismas lo van a pedir. De acuerdo en que hay que formar a todos, pero el foco debe ser ese grupo de personas que empujan la empresa, porque ellas formarán al resto.

También creo que la promoción sólo debe usarse si en ese nuevo puesto la persona va a aportar más valor que en el que está. Hay personas muy buenas en un puesto de producción que a pesar de controlar su trabajo de forma excelente no serán buenas en un puesto que gestione esas tareas. Otras, en cambio, son mejores gestionando que produciendo, porque conocen más el negocio y son más eficientes organizando que produciendo.

Detectar en qué son buenas las personas - esa es la clave para formar y promocionar.

He visto personas de todas las edades, acabadas de salir de la universidad o con muchos años de experiencia en sus espaldas, que no sienten como suyo el trabajo que están haciendo, que sólo trabajan por el salario, que no aportan más de lo que se les pide - y muchas veces aportan menos que eso - y también he visto personas que aportan, proponen, empujan y motivan. Esas son las personas que necesitamos.

Muchas empresas se han dado cuenta de que formar y promocionar no aporta valor cuando la persona a la que va dirigido ese plan de crecimiento profesional no tiene interés en crecer; otras empresas siguen dedicando recursos a ello años y años, confiando en que esas personas aprovecharán lo que se les dedica, pero consiguen muy poco después de mucha inversión.

Una empresa está abocada al fracaso tanto en productividad como en la creación de nuevas líneas de negocio si no sabe detectar qué personas le aportan valor y quieren - y pueden - crecer, y cuáles son un lastre para ellas.

Vamos a poner esto en positivo: una empresa podrá crecer y crear nuevas líneas de negocio si sabe detectar qué personas quieren aportar valor y quieren crecer, porque el pilar principal de las empresas son las personas; la empresa ES las personas que la forman; el espíritu de la empresa ES el espíritu de sus personas.

¿Te suena lo de {tenemos que entrar en este cliente como sea} ? - Parte II

[ver Parte 1]

En la primera parte de este post comentábamos los problemas que provoca llevar proyectos siguiendo dos directrices que tanto estamos acostumbrados a escuchar:

• Vender el proyecto a cualquier precio
• Terminar el proyecto a cualquier precio

...¿o deberíamos llamarles anti-directrices? También analizamos los beneficios de realizar un proyecto que no se vea condicionado por estos puntos.

En esta segunda parte daremos algunas pistas sobre cómo eliminar esta forma de pensar.

Cómo eliminar el problema de forma poco traumática

Teniendo en cuenta que esas dos son ideas del pasado, es claro que eliminar estos puntos pasa por formar a todas las personas que intervienen en un proyecto, desde la venta hasta el desarrollo.

La formación por sí sola no propiciará el cambio, pero el participar en un proyecto en el que la mejora en los resultados esté asociada con cambios en determinadas partes de la gestión hará que quienes participen en el proyecto difundan qué se ha hecho para mejorar, y querrán que el siguiente proyecto en el que participen se lleve de igual manera.

La mejora en los resultados no quiere decir que el proyecto tendrá mayores beneficios, sino que tendrá los beneficios acordados desde un inicio, positivos o negativos, las personas que participan en el proyecto y los interesados en él estarán más tranquilos durante la vida del proyecto y el producto final tendrá mejor calidad, traduciéndose en satisfacción del equipo de desarrollo y del cliente.

¿Que en qué hay que formarse? - En habilidades de comunicación, gestión del tiempo y motivación más que nada. También se puede estudiar sobre planificación de proyectos, pero el problema del que hablamos no es de planificación de proyectos, sino de habilidades.

No es recomendable intentar aplicarlo en todos los proyectos a la vez si al menos un integrante del equipo de cada proyecto no ha participado en algún proyecto en el que la comunicación sea fluida, no se oculte información relevante para la planificación del proyecto y no se integre al equipo de desarrollo en la toma de decisiones de planificación o de resolución de problemas. Lo ideal es comenzar con un proyecto y trasladar la experiencia al resto de proyectos.

Analizar los resultados al final de cada ciclo de desarrollo hará que el siguiente ciclo de desarrollo vaya mejor, ya que en caso de retrasos se podrán determinar las causas y cómo resolverlas. Las retrospectivas tienen una utilidad inmensa en la mejora continua.

Una última recomendación, muy importante, es que al firmar un proyecto sobre una planificación estimada, todas las partes tienen que tener muy claro que la planificación puede variar una vez que se realice un análisis en profundidad de cada parte del proyecto. Deberá quedar pactado desde un inicio como será negociada esa variación de la planificación, si sobre presupuesto o sobre funcionalidades.

Cuál es el siguiente paso

Estudiar y aplicar. No hay más.

¿Dudas que esto puede resolver el problema de “tenemos que terminarlo como sea”? Pruébalo y nos cuentas tu experiencia.

¿No quieres probarlo porque estás seguro/a de que no funcionará? Eso es porque conoces otra forma de resolver el problema. Cuéntanosla.

Tampoco esperes que todos los clientes sean tan receptivos como para aceptar que un retraso es por causas que van más allá de tu voluntad o que quien vende los proyectos acepte que se termine fuera del tiempo que él o ella vendieron, a pesar de haberles dado desde el principio una estimación más realista.

El arma más potente para todo esto es la información. Si desde el principio se comunica a las partes interesadas en la empresa sobre la estimación obtenida por de un análisis preliminar y no por un proceso de adivinación, al final del proyecto no se podrá decir que no lo había sido advertido, a pesar de lo que se le haya escrito al cliente en la oferta. Que no queden en el aire esas palabras que tanto has dicho “no lo terminamos en ese tiempo ni de coña”. Envíalas por correo electrónico, comunícalas, publícalas.

Conclusiones

Por más que se oculten los problemas siempre van a salir a relucir, si no el problema mismo, sus consecuencias: retrasos, errores, personas incómodas, prisas, pérdida de rendimiento y de confianza en la empresa.

Por más que se reduzcan las estimaciones en tiempo, el desarrollo tardará lo que tiene que tardar; si tarda mucho menos de lo estimado habrá que analizar las causas al igual que si tarda mucho más de lo estimado, así la siguiente vez se podrá realizar una estimación más acertada.

Comunicar a tiempo permite corregir a tiempo.

Post Data: Todavía me considero programador

Todavía me considero programador a pesar de no haber programado casi nada desde hace un tiempo – y no es un sentimiento que sólo tengo yo, sino que más de un gestor de proyectos me ha expresado lo mismo – porque a pesar de mi tarea ahora es gestionar los proyectos, estuve pegándome con el código durante más de diez años y pasé por todas las etapas de la vida de un programador.

Hoy entiendo que una parte muy importante de una empresa que se dedica a vender software son las personas que programan y que por muy bien (o muy mal) que se gestione un proyecto, sin esas personas no hay qué vender. Y otra parte también muy importante son los clientes, que contratan los proyectos, los usan y difunden lo bien o lo mal que funcionan. Cada día vuelvo a intentar poner en sintonía al equipo de desarrollo y al cliente e intento que manejen la misma información; esa acción es el lubricante para el engranaje de nuestra empresa. No queremos que se pare ¿no?, pues desecha los malos hábitos. Manos a la obra.

Material de lectura recomendado

Motivando a tu equipo, Retrospectivas, Contratos ágiles

¿Te suena lo de {tenemos que entrar en este cliente como sea} ? - Parte I

[ver Parte 2]

No he ido danzando de empresa en empresa, pero mi colaboración con muchas empresas me ha permitido ver cómo funcionan generalmente las PYME que venden servicios relacionados con el software.

Si se reflexiona acerca de cómo se contrata y se gestiona un proyecto, hay que fijarse si hay dos “objetivos” presentes desde el momento de la contratación hasta el cierre:

• Vender el proyecto a cualquier precio
• Terminar el proyecto a cualquier precio

Si la empresa tiene estos “objetivos” entre los del proyecto no va por buen camino y su línea de desarrollo de software penderá de un hilo mientras no los destierre de la cabeza de quien vende y quien hace.

El problema

Vender a cualquier precio: En sí mismo no es malo si se asumen las consecuencias de la venta. Cuantas veces no habremos escuchado lo de “Tenemos que entrar en ese cliente a cualquier precio”, vender el proyecto a precio de coste, incluso recortar las horas estimadas de un proyecto y conseguir la venta, pero al comenzar la construcción del proyecto resulta que se presiona al equipo de desarrollo para obtener beneficios por encima de lo vendido, incluso de lo estimado.

Si los precios de venta acordados (PVP) bajan hasta el precio de coste estimado o menos, hay que asumir desde el principio que los beneficios a obtener serán los estimados en el momento de la venta.

No se debe recortar la estimación inicial de un proyecto a menos que se tengan bases bien fundadas. Cualquier recorte indiscriminado o forzado de tiempo o recursos lleva asociado una pérdida potencial de beneficios.

Terminar el proyecto a cualquier precio: El seguimiento correcto del proyecto determinará la variación de las entregas. Si el proyecto tiene entregas definidas desde un inicio, estas variaciones hacen más mella en el proyecto que en aquellos en los que se define la siguiente entrega después entregar la anterior. Forzar que las entregas coincidan con las fechas estimadas nunca repercute a favor del proyecto. Es por eso que son estimadas.

Las entregas forzadas siempre llevarán parches y bugs, por no contar con los errores que pueden acarrear consecuencias graves para el negocio del cliente.

Cada vez que se dice “tenemos --- como sea” se está incurriendo en el auto-engaño y se está forzando al equipo a entregar algo con lo que no se ha comprometido, por lo que puede que no se entregue en la fecha esperada a pesar de hacer horas extras y hay un riesgo muy alto de afectar la calidad del producto final.

Una vez instalado el producto todos los fallos generados podrán ser corregidos por el equipo de desarrollo, pero aun así el cliente sentirá que no se ha realizado un desarrollo serio, que le han tomado el pelo o que le han robado su dinero.

¿Qué ganas eliminando el problema?

Estas dos formas de pensar sobre un proyecto están tan arraigados en tantas Pymes que es fácil encontrar quien piense así en cualquiera de los roles de la empresa: desde la gerencia hasta quien programa.

Eliminar esta forma de trabajar del ciclo de vida de un proyecto trae mejoras para muchos procesos en toda la empresa:

Los proyectos comienzan con una idea clara de los beneficios que se van a obtener
El equipo se siente más comprometido con las entregas.
Todos conocen (cliente y proveedor) qué se va a entregar y en qué fechas.
Se entrega un producto con calidad.
El cliente está más satisfecho con el producto.

Cada uno de estos puntos tiene más ventajas asociadas que no he puesto para no aburrir, pero que hacen obvia la necesidad de llegar a esa forma de trabajo. Os aseguro que una vez experimentada no hay vuelta atrás.

En la siguiente parte del post comento algunas pistas para eliminar "el problema", porque seguro que tú has escuchado lo de "hay que terminarlo como sea"... esa gran metodología que deriva en las 3Cs.

[ver Parte 2]

Cómo NO gestionar las críticas del cliente

Un par de colegas suelen poner entre los comentarios de su blog común opiniones sobre los restaurantes a los que van, y aunque algunos se llevan los mejores trofeos, otros no tienen esa suerte.

Pues resulta que desde uno de los desafortunados restaurantes les han llamado por teléfono para que retiraran el comentario que han publicado hace unos meses sobre su restaurante, porque aparece entre los primeros resultados de los buscadores cuando se pone el nombre del restaurante.

Y ahí está el error: intentar esconder las críticas en vez de aprovecharlas para mejorar.

Qué se ha hecho BIEN:

- Controlar la información que hay en Internet sobre su negocio: Controlando el nivel de visibilidad del negocio en la red y el nivel de satisfacción, se pueden tomar decisiones en torno a ello: ponerse en contacto con los usuarios, pasar encuestas de satisfacción o aumentar la visibilidad de la marca.

- Contactar con los clientes a los que hemos dado servicio: Es correcto contactar con los clientes si durante el servicio prestado se le ha solicitado autorización para ello o si el cliente tiene publicada información de contacto. Los clientes de un servicio es el medio principal para conocer la calidad del mismo y los medios de mejorarlo.

Qué se ha hecho MAL:  

Un equipo motivado

La motivación es todo un mundo.

Comencé a responder un post de Rodrigo Corral sobre motivación, pero la respuesta se convirtió en otro post…. así que decidí ponerla aquí.

El "no desmotivar", como propone Rodrigo, implica también tener un equipo (que no grupo) de personas con capacidad de auto-motivación, pero cuando hay que hacer tareas aburridas o que la gente no ve como un reto, el ser capaces de motivar a nuestro equipo juega un papel fundamental. No todas las personas tienen la capacidad de auto-motivarse, y no siempre conseguiremos “no desmotivar” si tenemos que responder por los intereses de nuestra empresa. Lo que sí podremos hacer es detectar aquello que desmotive y compensarlo con puntos que sí lo hagan.

Desde dar a conocer los objetivos globales, hasta dar incentivos sorpresa -no monetarios-, salir con el equipo, hacer deporte juntos, la palmada en el hombro, decir "buen trabajo", "eres un@ crack", tener una frase propia en el equipo, una comida o cena todos juntos -de ser posible pagada por la empresa-, un mini-reto paralelo a la tarea aburrida o alternar tareas aburridas con aquellas que aportan beneficios intelectuales, son técnicas que funcionan.

¿Cuál es la frase que define a tu empresa?

Meses después de leer un artículo en la Hardvard Business Review, me vino a la mente por otros motivos la misma pregunta: ¿cuál es la frase que define a tu empresa?

La frase de visión define el objetivo principal de una empresa, define por qué está creada y define el marco de trabajo de cualquier proyecto a emprender en la empresa.

Cuando una empresa emprende un proyecto debe tener claro si el proyecto ayuda a conseguir el objetivo principal de la empresa. Si lo hace, adelante con él. Si no, deséchalo, porque será un lastre para conseguir ese objetivo.

Es por ese motivo, el de evitar lastres, evitar distracciones, tener la certeza de que cada cosa que estamos haciendo es por EL OBJETIVO, es por eso que la frase debe ser tan corta que toda persona que trabaje en la empresa la memorice, debe estar tan visible que la encontremos rápidamente, y debe ser repetida una y otra vez para que nadie olvide la línea de trabajo.

Aquellas empresas que no tienen una frase contundente y clara, no tienen claro qué objetivo perseguir con cada proyecto. Están condenadas a quedarse en a mitad de camino entre el fracaso y el éxito. Y de la mitad al suelo es más fácil llegar que de la mitad al cielo.

Del artículo antes mencionado extraigo: la frase de ING-USA: “Orientamos a los estadounidenses para que vuelvan a ahorrar”, la de Google “Organizamos la información mundial y la hacemos accesible y útil a nivel universal”. Hasta los presidentes tienen frases que definen el objetivo que persiguen: “Preservar la unión de USA y liberar a los esclavos” (Lincoln). Cada una de estas empresas o personas tiene (o tenía) claro a dónde quería llegar y ponía todos sus recursos para alcanzarlo.

Ahora, pregúntate: ¿Sabes qué frase define a tu empresa?. Si no, corre y búscala, y si no tiene… corre y punto.

Ser pagado por lo que vales… (to get paid what you're worht…)

Para ser pagado por lo que vales tienes que saber cuáles son tus conocimientos disruptivos: Averígualo aquí: http://bit.ly/cpnvGH

Este artículo de la Hardvard Business Review comenta que para optar por un puesto de trabajo no sólo es necesario dominar una metodología, modelo o técnica, sino tener habilidades relacionadas con el puesto que permitan obtener toda la información necesaria para poner en el modelo.

El ejemplo que pone el autor es: (...esa persona) conoce sus habilidades para conectar los puntos entre personas e ideas en aquellos casos en que otros no ven esa conexión, pero nunca había pensado que esa habilidad le permitiría optar por mejor salario o categoría profesional, sino que su conocimiento de modelos financieros le bastaba. Resulta que las habilidades son lo más importante y el conocimiento para ponerlas en el modelo es lo que va a permitir plasmarlas.

También comenta: mucha gente sobrevalora de sí misma lo que NO es, e infravalora aquello que SÍ es.

Ahí os lo dejo.

Pensamiento crítico en los líderes

El pensamiento crítico siempre ha sido una característica bastante arraigada en aquellas personas que lideran personas, valga la redundancia, pero últimamente hemos visto cómo esa característica ha perdido fuerza al lado de “cantidad de trabajo que puede asumir”.

Por consecuencia, la calidad de los productos o procesos se ha visto mermada.

Para recuperar esa calidad, debemos acostumbrarnos a pensar críticamente. ¿Cómo?:

- Preguntar: Los pensadores críticos son inquisitivos ante cada proposición. Buscan el qué y el por qué. La crisis de estos últimos años ha hecho florecer un poco el pensamiento crítico, al tener la necesidad de obtener ganancias con presupuestos reducidos.

- Adoptar diferentes puntos de vista: La globalización permite aprovechar los puntos de vista de diferentes culturas. Así, por ejemplo, la idea de formación online para una persona de China varía a la idea que se tiene en el mundo occidental. Y la idea que se tiene en los países del norte de Europa varía (por políticas de gobierno) respecto a la que se tiene en los países del sur de Europa. Hoy día es más fácil conocer los puntos de vista de diferentes culturas, géneros y edades y ampliar el mercado de los productos, conocimientos o procesos.

- Ver el potencial: Quien piensa críticamente tiene la capacidad de ver oportunidades donde otros ven obstáculos. Por ejemplo, una persona del departamento de dirección puede ver una piedra en el camino donde un pensador avispado ve una oportunidad de mejorar el proceso de producción para sacar un nuevo producto.

- Gestionar la ambigüedad: En el mundo actual los cambios están a la orden del día. Un pensador crítico también debe ser capaz no sólo de gestionarlos, sino de preparar los procesos o productos para responder ante los cambios que puedan surgir.

Para cualquier negocio es crítico que se busque el pensamiento pensadores crítico al contratar personas, o se potencie este tipo de pensamiento entre quienes realizan labores de liderazgo, que secan capaces de medir correctamente cualquier situación, se den cuenta del potencial donde otros sólo ven problemas y que aprovechen las oportunidades al realizar la toma de decisiones.

18 Lecciones de Liderazgo

… de Collin Powell

1. Ser responsable a veces significa fastidiar a la gente.
2. El día en que los soldados dejen de contarte sus problemas será el día en que hayas dejado de liderarlos. Han perdido la confianza en que puedes ayudarles o han llegado a la conclusión de que no te interesa. En ambos casos es fallo de liderazgo.
3. No te dejes cegar por expertos y los de la élite. Unos tienen más datos que juicio y los otros se vuelven tan endogámicos que cuando chocan con el mundo real se desmoronan.
4. No temas enfrentarte a los profesionales incluso en su propio terreno.
5. Nunca menosprecies los detalles. Cuando todo el mundo esté distraído o tenga la mente embotada, el líder debe estar el doble de vigilante.
6. No se sabe qué se puede sacar de algo hasta que no se intenta.
7. Mira más allá de las apariencias. No te amilanes sólo porque podría no gustarte lo que puedas encontrar.
8. La organización no acomete nada. Los planes tampoco acometen nada. Lo que hace que tenga o no éxito la empresa acometida son las personas involucradas en la empresa. Sólo atrayendo a los mejores se podrán realizar grandes hazañas.
9. No mucho de los gráficos y títulos que destacan por su elegancia.
10. Nunca dejes que tu ego se mezcle tanto con tu cargo que cuando el cargo desaparezca, el ego se vaya con él.
11. No te ciñas a los estereotipos. No persigas la última moda en la gestión. Es la situación la que dicta la mejor manera en que el equipo debe abordar la misión.
12. El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerza.
13. Las reglas de Powell para escoger personas: Mirar la inteligencia y el juicio y más que nada la capacidad de anticiparte, de ver detrás de las esquinas. También mirar lealtad, integridad, energía, ego balanceado y que intente terminar lo que ha empezado.
14. Los grandes líderes son grandes simplificadores y pueden acortar las discusiones, debates y dudas, ofreciendo una solución que todos puedan entender.
15. Parte I: "Usa la fórmula P= de 40 a 70 donde P es la probabilidad de suceso y los números el porcentaje de información adquirida.” Parte II: "Una vez que la información esté en el rango de 40 a 70, hazle caso a tu intuición”
16. En el campo, el comandante siempre tiene la razón, no así la retaguardia, a menos que se pruebe lo contrario.
17. Diviértete en tu misión. No corras todo el tiempo de forma vertiginosa. Descansa cuando te lo hayas ganado: pasa tiempo con tu familia. LQQD: rodéate de gente que se toma en serio su trabajo, pero no a sí mismos, aquellos que trabajan duro y juegan duro.
18. Mandar es una tarea solitaria.

Indudablemente, y a pesar de la opinión de cada uno sobre su carrera política, aquí vemos que los grandes líderes tienen siempre en mente grandes ideas acerca de cómo mantener unidas a las personas, cómo hacerles seguir a los líderes y cómo hacer equipos eficientes.

¿Qué puedo leer más allá de estas líneas?:

- No hay que tener miedo de hacer lo que hay que hacer, aunque haya que poner en tela de juicio lo que dicen los profesionales.
- Hay que preocuparse por mantener la confianza del equipo en el líder y en el propio equipo.
- Las decisiones no deben ser tomadas sólo basándose en datos o emociones, sino también con juicio. hay que fijarse bien en los detalles de toda la información que tenemos, aunque no parezcan relevantes. Hay que mirar más allá de lo que parecen las cosas.
- No hay que predecir los resultados de una tarea si no se conoce el camino para hacerla. Primero hay que probar el camino.
- La gente es la clave
- Cada situación requiere una solución específica. Los estereotipos y las modas casi nunca nos valen al 100%
- Líder motivado = Equipo motivado
- Los grandes líderes son grandes simplificadores
- Pásalo bien en tu trabajo y si comienzas algo, termínalo.
- Auto-motívate.

Storypoints – y la eterna pregunta de “¿cuántos pongo?

[[ El ñaco me ha preguntado ]]

1- ¿Cómo determinas la capacidad de un sprint, especialmente del primer sprint (no tienes anteriores para basarte en ellos)?

2- ¿Como cuantificas el esfuerzo de una historia? Esto para mi tiene relación directa con la medida que se tomo para calcular el sprint.

Repasando apuntes de Scrum me encuentro con que:

1- Los equipos en el sprint planning meeting estiman "esfuerzo" o puntos de historia. ¿Y entonces quién da la duración de una historia? (Nosotros no estamos haciendo esto, creo que siempre tocábamos la duración)

2- El esfuerzo no esta relacionado directamente con el tiempo. Pero la mayoría de ejemplos que encuentro si calculan la capacidad en base al tiempo y dedicación (eficacia) de los recursos disponibles, por lo que, ¿el esfuerzo no queda inmediatamente asociado al tiempo?

[[ Y le he respondido ]]

(…) A mí me costó entenderlo también.

Te lo explico en breves pautas que suelo seguir, aunque el segundo punto que has encontrado sobre apuntes de Scrum lo resume bien:

- Los storypoints dan un valor al esfuerzo necesario para realizar una historia de usuario.

- La carga de trabajo de la historia, como bien dices, no queda asociada de forma directamente proporcional al tiempo real del que dispones.

- El esfuerzo estimado en puntos se asocia de forma relativa al tiempo. Esa relatividad la das tú.

- Si asumimos que una persona hábil, a capacidad normal, puede hacer dos puntos cada 8 horas (lo tengo demostrado), puedes hacer una estimación aproximada de cuánto va a tardar en realizarse esa historia.

- A partir de ahí, si sabes que esa persona tiene constantes interrupciones, entonces el esfuerzo en realizar 2 puntos, en vez de 8 horas, será de 10 o 12 horas.

- Lo mismo pasa si la persona no es muy hábil o no conoce el entorno de trabajo, que el tiempo que tarde en desarrollar esos dos puntos será mayor que el tiempo ideal.

- Finalmente las horas asignadas van a ir llenando el sprint, dependiendo de las horas que tengas configuradas como horas de jornada de trabajo (horas diarias) y los días que le tengas asignado al sprint, quitando los días festivos, de descanso u otras excepciones que pongas en el sistema con el que scrumices todo.

Hay algunos documentos que dicen que el desarrollo tope de un programador son dos puntos diarios, pero no lo creo. Un desarrollador ágil, dedicando 8 horas al día a programar, menos media hora de café y media de interrupciones, es decir, 7 horas al día, es capaz de hacer 2 puntos y medio de esfuerzo.

Estimar menos para programadores ágiles dedicados full time a un proyecto será estimar holgadamente. Obsérvalo tú mismo.

(…)

¿Estáis de acuerdo conmigo? Porque quizá soy yo el que anda estimando mal las historias…

Un saludo a tod@s.