Piensas una cosa, haces otra - Disonancia cognitiva

Leyendo artículos sobre comportamiento me topé -de nuevo- con el concepto de disonancia cognitiva. Cada vez que leo sobre ello me doy cuenta de que si no tenemos presente qué es y cómo se manifiesta, tendemos a comportarnos de ese modo, incoherente e incómodo.

Imagina que eres una persona muy preocupada por el medio ambiente, y siempre tratas de llevar un estilo de vida sostenible y respetuoso con la naturaleza. Sin embargo, un día recibes una oferta para trabajar en una empresa que produce y vende productos de plástico desechable en grandes cantidades. Sabes que el plástico es uno de los materiales más contaminantes y dañinos para el planeta, pero la oferta de trabajo es tentadora y te pagarían un salario muy atractivo.

La disonancia cognitiva es un fenómeno psicológico que ocurre cuando tenemos dos pensamientos, creencias o actitudes que son contradictorios o incompatibles entre sí. Es una teoría que propuso el psicólogo Leon Festinger en 1957 y que permite detectar cuándo "se dice una cosa, pero se piensa otra".

El conflicto que produce este comportamiento nos genera una sensación de malestar y puede afectar negativamente a nuestra salud mental, ya que puede provocarnos desde estrés hasta depresión. De ahí la importancia de estar alerta para detectarla y poder actuar a nuestro favor.

Hay algunos puntos que hacen saltar las alarmas, tanto si los vemos en otras personas como en nuestro propio comportamiento. Está claro que hay disonancia cognitiva cuando:

• Minimizas la importancia del problema
• Tratas de justificar tu decisión
• Cuando te dan información nueva, la evitas o te bloqueas
• Hablas de la perspectiva de los demás de forma imprecisa
• Malinterpretas las opiniones o preguntas sobre el tema
• Ajustas tus criterios para evaluar una misma situación que ocurre en dos momentos/lugares separados
• Te enfadas o gritas
• Atacas la personalidad de la otra persona, en vez de el problema sí, porque te quedas sin argumentos
• Te alejas de las personas que hablen del conflicto

El uso de estas estrategias no será consciente en la mayoría de los casos. Son estrategias que usa nuestro cerebro para reducir el conflicto. Pero estas estrategias también las verás en personas que saben que no están diciendo la verdad, que saben que están dando información imprecisa o que saben que están ocultando información, y eso es porque hay disonancia entre lo que dicen y lo que saben (muy visto entre las personas de la política gubernamental).

Para evitar que exista la disonancia cognitiva, en cambio, se recomiendan las siguientes estrategias:

Cambiar una de las cosas que generan el conflicto y estar "en paz" con el cambio

Esto implica ajustar tus creencias y valores para que se adapten a tus acciones, o tratar de cambiar tus acciones para que se alineen mejor con tus creencias y valores.

Buscar información objetiva y contrastada sobre los temas que nos generan conflicto

Aprender más sobre lo que entra en conflicto puede ayudarnos a estar "en paz" con las acciones que hacemos y nos hace conscientes de qué pros y contras tiene cada parte. De esa forma podemos ser honestos con nosotros mismos y reconocer nuestras contradicciones e inconsistencias.

Además de estrategia, es muy saludable estar abiertos al cambio y al aprendizaje continuo, ser flexibles y tolerar que otras personas pueden tener otras opiniones y, por supuesto, buscar ayuda profesional si no podemos resolver el conflicto por nuestros medios.

Ser conscientes de nuestro comportamiento nos ayudará a estar más saludables, cultivar mejores relaciones y a ser más felices.

Para finalizar, adapto una historia sobre cómo sacar partido de la disonancia cognitiva (fuente Coursera, más abajo):

Un hombre muy bajito monta una tienda cerca de una escuela. Un grupo de niños que pasaba cada día frente a su tienda, camino a la escuela, le comenzó a llamar "¡Enano! ¡Enano!".

Un día el hombre les espera en la puerta de la tienda y les dice que a cada uno que le llame enano, le dará cinco céntimos, porque le gusta que le llamen enano.

Dos días seguidos pasaron gritando "¡Enano! ¡Enano!", y dos días seguidos el hombre bajito da cinco céntimos a cada niño. Pero al tercer día, el hombre les da dos céntimos a cada uno, bajo el pretexto de que no ha habido mucho negocio en la tienda. Y al cuarto día, cuando le gritaron "¡Enano! ¡Enano!", el hombre sólo les dió un céntimo a cada uno y nuevamente les dijo que no había mucho negocio. Al quinto día los niños no le gritaron, porque no iban a hacerlo sólo a cambio de un céntimo. Problema resuelto.

¿Por qué le acosaban gratis, pero no por un céntimo?

El cerebro tiende a reducir o evitar la inconsistencia psicológica, de modo que cuando el tendero dice que está contento con que le llamen "Enano" y cambia el juego de acoso a recompensa económica crea en los acosadores una inconsistencia y una disonancia en el acoso sin suficiente compensación económica. Muy parecido con el ejemplo del principio de este post.

¿Cambian nuestros principios si nos dan suficiente compensación económica? ¿Estamos en paz con ello?

Tú piensa.

Fuentes:

Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Leon_Festinger

AIs: Bing's Sidney, OpenAI

Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=EVF0ojfhSrE

Coursera: https://www.coursera.org/lecture/social-psychology/lecture-2-4-cognitive-dissonance-and-self-perception-iZcej

Autoridad y Liderazgo

Back again sharing my thoughts!

La última reunión que tuvimos en Agile Norte de nuevo me ha dado energía para compartir lo que he escuchado, compartido y aprendido con los que asistimos a ella. El formato se hizo en forma de taller, guiado por Joserra Díaz, que siempre nos da cancha para discutir sobre nuestras experiencias y compararlas con las ideas que nos expone.

Taller de Liderazgo de Equipos Ágiles

Joserra nos preparó con un ejercicio de calentamiento tipo "follow the leader" del que terminamos discutiendo si nos sentíamos más cómodos siguiendo una mano o haciendo que la otra persona la siguiese y también del porqué habíamos accedido a hacer el ejercicio.

Algunos se sentían más cómodos siguiendo, otros haciendo que siguieran su mano, pero al final lo que quedó claro es que le habíamos dado "autoridad" a Joserra para que nos indicara qué ejercicio hacer. Autoridad formal, que no informal. Formal porque confiamos en que por su experiencia sabría lo que hacía y por qué. No la autoridad informal porque debía ganársela durante la charla. Es decir, era autoridad, no liderazgo.

Llevándolo al entorno ágil todos expusimos nuestra opinión sobre qué autoridad formal o informal tienen (o deben tener) a los roles básicos en un marco de trabajo Scrum y está claro que al discutirlo ninguno nos sentimos demasiado cómodos y menos aún al exponer las características que debía tener un "buen seguidor".

Quedó claro que un la elección de una líder raramente es formal, ya que cada persona puede cambiar de rol - de seguidor a líder o viceversa - dependiendo de la situación. Esta selección de la persona que creemos nos puede representar, ayudar o guiar en determinado momento a resolver un conflicto o salir de un problema es casi inconsciente. Para cada conflicto, reto o mejora una persona diferente puede erigirse como líder en una transición imperceptible. Yo me atrevería a decir que más que "puede", debería suceder así.

¿Un líder nace o se hace?

Es indudable que hay personas que nacen con habilidades de liderazgo y que al parecer son "buenos en todo", pero es común que con el tiempo salgan a la luz las fortalezas o carencias en determinadas situaciones. Normalmente estas personas son más identificadas con la autoridad.

Habilidades de comunicación y motivación ayudan mucho a identificar a una persona como líder, además de sus conocimientos sobre cómo hay que afrontar los problemas a los que hay que poner solución, pero es más su actitud ante los problemas lo que le erige como tal ante determinadas situaciones.

Principalmente son estas características las que dotan de liderazgo a una persona:

- Generar un proceso de movilización: Un líder no es líder si nadie le sigue. No es que necesite hacerse de seguidores (lo que es la autoridad, el "jefe" que todos conocemos) sino que las personas deben percibir que su trabajo tiene un objetivo que claramente mejorará la situación actual.

- Afrontar una "realidad incierta": Pisar terreno firme es sencillo. Un líder se arriesga. No es que no tenga cabeza, es que tiene claro que no hay cambio sin riesgo y no hay mejora sin cambio.

- Desarrollar en el entorno nuevas capacidades de adaptación: No todos los cambios propuestos llegan a buen puerto, pero en cada intento hay aprendizaje y con cada pequeño logro se mejora la capacidad de las personas que han participado en él y del entorno para adaptarse a nuevas situaciones.

- Tener como propósito el progreso y el bienestar del grupo que lidera: Aquí también hablamos sobre si un líder es en realidad un manipulador. Una cosa quedó clara: un líder sí manipula al entorno para conseguir su propósito (genera un proceso de movilización a través de acciones que hagan a las personas percibir un objetivo de mejora) pero también el propósito del líder es el progreso y el bienestar. Aunque se consiga generar un proceso de movilización, tarde o temprano se verá si el propósito es el adecuado o no.

Y por último comentamos un tema que fue el colofón del taller: si se tira mucho de la cuerda, ésta se rompe y el entorno ya no tomará en serio las propuestas, y si se afloja mucho la cuerda nadie escuchará las propuestas que se hacen o éstas caerán en saco roto. Lo ideal está en el medio, en no cejar, en forzar la máquina pero no demasiado. - Y Joserra nos lo dijo en unas palabras que calaron en todos: "El líder mantiene el desequilibrio y el conflicto, porque el conflicto genera adaptación y aprendizaje".

La zona de aprendizaje está justo en el medio, en no dar mucho la tabarra, pero no dejar de hacerlo, NUNCA.

No te rindas.

Empresa + Personas que aportan valor

Iba a responder a una entrada del blog de Consultec, pero viendo que la respuesta se alargaba, he decidido publicarla en mi blog - después de un rato largo de silencio -.

A propósito de la gestión de la edad en nuestras organizaciones, ¿no creéis que en estos tiempos de la tan nombrada crisis las empresas están buscando personas que aporten valor y experiencia en vez de personas a las que se les pague poco dinero y no aporten mucho? (ejemplo de comparación: ver este estudio).

Creo que no sólo se debe actualizar [constantemente] los conocimientos y habilidades de las personas que trabajan con nosotros, sino asegurarnos de estar rodeados de personas que aporten valor y que vean la empresa como suya. Es a esas personas en las que hay que enfocar la formación, de hecho, ellas mismas lo van a pedir. De acuerdo en que hay que formar a todos, pero el foco debe ser ese grupo de personas que empujan la empresa, porque ellas formarán al resto.

También creo que la promoción sólo debe usarse si en ese nuevo puesto la persona va a aportar más valor que en el que está. Hay personas muy buenas en un puesto de producción que a pesar de controlar su trabajo de forma excelente no serán buenas en un puesto que gestione esas tareas. Otras, en cambio, son mejores gestionando que produciendo, porque conocen más el negocio y son más eficientes organizando que produciendo.

Detectar en qué son buenas las personas - esa es la clave para formar y promocionar.

He visto personas de todas las edades, acabadas de salir de la universidad o con muchos años de experiencia en sus espaldas, que no sienten como suyo el trabajo que están haciendo, que sólo trabajan por el salario, que no aportan más de lo que se les pide - y muchas veces aportan menos que eso - y también he visto personas que aportan, proponen, empujan y motivan. Esas son las personas que necesitamos.

Muchas empresas se han dado cuenta de que formar y promocionar no aporta valor cuando la persona a la que va dirigido ese plan de crecimiento profesional no tiene interés en crecer; otras empresas siguen dedicando recursos a ello años y años, confiando en que esas personas aprovecharán lo que se les dedica, pero consiguen muy poco después de mucha inversión.

Una empresa está abocada al fracaso tanto en productividad como en la creación de nuevas líneas de negocio si no sabe detectar qué personas le aportan valor y quieren - y pueden - crecer, y cuáles son un lastre para ellas.

Vamos a poner esto en positivo: una empresa podrá crecer y crear nuevas líneas de negocio si sabe detectar qué personas quieren aportar valor y quieren crecer, porque el pilar principal de las empresas son las personas; la empresa ES las personas que la forman; el espíritu de la empresa ES el espíritu de sus personas.

Decisiones Irracionales – así de predecibles somos

Acabo de ver una charla de Dan Ariely sobre las decisiones irracionales que tomamos día a día.

Me ha asombrado lo predecibles que somos tomando decisiones y también saber que, en realidad, la gran mayoría de las veces no tenemos el control de lo que decidimos sino que tomamos las decisiones que otros quieren.

Si ya hemos tomado una decisión y nos presentan una opción que no hemos probado, la probamos antes de hacer lo que habíamos decidido, pero si nos presentan dos, ya no las probamos… creo que con algún cliente me ha pasado esto… ahora sé por qué escogió el diseño más feo.

Mira la charla: http://bit.ly/esBJCL

¿Que no te puede pasar? ¿Seguro?

Aquí tienes una demostración de que no elegimos entre las escaleras o las escaleras mecánicas porque estamos seguros de que es la decisión que queremos… http://bit.ly/g1yotf.

No sé si hay alguna forma de escapar de esta irracionalidad porque, incluso siendo conscientes de ella, es difícil tomar la decisión correcta cuando somos manipulados.

Un equipo motivado

La motivación es todo un mundo.

Comencé a responder un post de Rodrigo Corral sobre motivación, pero la respuesta se convirtió en otro post…. así que decidí ponerla aquí.

El "no desmotivar", como propone Rodrigo, implica también tener un equipo (que no grupo) de personas con capacidad de auto-motivación, pero cuando hay que hacer tareas aburridas o que la gente no ve como un reto, el ser capaces de motivar a nuestro equipo juega un papel fundamental. No todas las personas tienen la capacidad de auto-motivarse, y no siempre conseguiremos “no desmotivar” si tenemos que responder por los intereses de nuestra empresa. Lo que sí podremos hacer es detectar aquello que desmotive y compensarlo con puntos que sí lo hagan.

Desde dar a conocer los objetivos globales, hasta dar incentivos sorpresa -no monetarios-, salir con el equipo, hacer deporte juntos, la palmada en el hombro, decir "buen trabajo", "eres un@ crack", tener una frase propia en el equipo, una comida o cena todos juntos -de ser posible pagada por la empresa-, un mini-reto paralelo a la tarea aburrida o alternar tareas aburridas con aquellas que aportan beneficios intelectuales, son técnicas que funcionan.

Pensamiento crítico en los líderes

El pensamiento crítico siempre ha sido una característica bastante arraigada en aquellas personas que lideran personas, valga la redundancia, pero últimamente hemos visto cómo esa característica ha perdido fuerza al lado de “cantidad de trabajo que puede asumir”.

Por consecuencia, la calidad de los productos o procesos se ha visto mermada.

Para recuperar esa calidad, debemos acostumbrarnos a pensar críticamente. ¿Cómo?:

- Preguntar: Los pensadores críticos son inquisitivos ante cada proposición. Buscan el qué y el por qué. La crisis de estos últimos años ha hecho florecer un poco el pensamiento crítico, al tener la necesidad de obtener ganancias con presupuestos reducidos.

- Adoptar diferentes puntos de vista: La globalización permite aprovechar los puntos de vista de diferentes culturas. Así, por ejemplo, la idea de formación online para una persona de China varía a la idea que se tiene en el mundo occidental. Y la idea que se tiene en los países del norte de Europa varía (por políticas de gobierno) respecto a la que se tiene en los países del sur de Europa. Hoy día es más fácil conocer los puntos de vista de diferentes culturas, géneros y edades y ampliar el mercado de los productos, conocimientos o procesos.

- Ver el potencial: Quien piensa críticamente tiene la capacidad de ver oportunidades donde otros ven obstáculos. Por ejemplo, una persona del departamento de dirección puede ver una piedra en el camino donde un pensador avispado ve una oportunidad de mejorar el proceso de producción para sacar un nuevo producto.

- Gestionar la ambigüedad: En el mundo actual los cambios están a la orden del día. Un pensador crítico también debe ser capaz no sólo de gestionarlos, sino de preparar los procesos o productos para responder ante los cambios que puedan surgir.

Para cualquier negocio es crítico que se busque el pensamiento pensadores crítico al contratar personas, o se potencie este tipo de pensamiento entre quienes realizan labores de liderazgo, que secan capaces de medir correctamente cualquier situación, se den cuenta del potencial donde otros sólo ven problemas y que aprovechen las oportunidades al realizar la toma de decisiones.

18 Lecciones de Liderazgo

… de Collin Powell

1. Ser responsable a veces significa fastidiar a la gente.
2. El día en que los soldados dejen de contarte sus problemas será el día en que hayas dejado de liderarlos. Han perdido la confianza en que puedes ayudarles o han llegado a la conclusión de que no te interesa. En ambos casos es fallo de liderazgo.
3. No te dejes cegar por expertos y los de la élite. Unos tienen más datos que juicio y los otros se vuelven tan endogámicos que cuando chocan con el mundo real se desmoronan.
4. No temas enfrentarte a los profesionales incluso en su propio terreno.
5. Nunca menosprecies los detalles. Cuando todo el mundo esté distraído o tenga la mente embotada, el líder debe estar el doble de vigilante.
6. No se sabe qué se puede sacar de algo hasta que no se intenta.
7. Mira más allá de las apariencias. No te amilanes sólo porque podría no gustarte lo que puedas encontrar.
8. La organización no acomete nada. Los planes tampoco acometen nada. Lo que hace que tenga o no éxito la empresa acometida son las personas involucradas en la empresa. Sólo atrayendo a los mejores se podrán realizar grandes hazañas.
9. No mucho de los gráficos y títulos que destacan por su elegancia.
10. Nunca dejes que tu ego se mezcle tanto con tu cargo que cuando el cargo desaparezca, el ego se vaya con él.
11. No te ciñas a los estereotipos. No persigas la última moda en la gestión. Es la situación la que dicta la mejor manera en que el equipo debe abordar la misión.
12. El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerza.
13. Las reglas de Powell para escoger personas: Mirar la inteligencia y el juicio y más que nada la capacidad de anticiparte, de ver detrás de las esquinas. También mirar lealtad, integridad, energía, ego balanceado y que intente terminar lo que ha empezado.
14. Los grandes líderes son grandes simplificadores y pueden acortar las discusiones, debates y dudas, ofreciendo una solución que todos puedan entender.
15. Parte I: "Usa la fórmula P= de 40 a 70 donde P es la probabilidad de suceso y los números el porcentaje de información adquirida.” Parte II: "Una vez que la información esté en el rango de 40 a 70, hazle caso a tu intuición”
16. En el campo, el comandante siempre tiene la razón, no así la retaguardia, a menos que se pruebe lo contrario.
17. Diviértete en tu misión. No corras todo el tiempo de forma vertiginosa. Descansa cuando te lo hayas ganado: pasa tiempo con tu familia. LQQD: rodéate de gente que se toma en serio su trabajo, pero no a sí mismos, aquellos que trabajan duro y juegan duro.
18. Mandar es una tarea solitaria.

Indudablemente, y a pesar de la opinión de cada uno sobre su carrera política, aquí vemos que los grandes líderes tienen siempre en mente grandes ideas acerca de cómo mantener unidas a las personas, cómo hacerles seguir a los líderes y cómo hacer equipos eficientes.

¿Qué puedo leer más allá de estas líneas?:

- No hay que tener miedo de hacer lo que hay que hacer, aunque haya que poner en tela de juicio lo que dicen los profesionales.
- Hay que preocuparse por mantener la confianza del equipo en el líder y en el propio equipo.
- Las decisiones no deben ser tomadas sólo basándose en datos o emociones, sino también con juicio. hay que fijarse bien en los detalles de toda la información que tenemos, aunque no parezcan relevantes. Hay que mirar más allá de lo que parecen las cosas.
- No hay que predecir los resultados de una tarea si no se conoce el camino para hacerla. Primero hay que probar el camino.
- La gente es la clave
- Cada situación requiere una solución específica. Los estereotipos y las modas casi nunca nos valen al 100%
- Líder motivado = Equipo motivado
- Los grandes líderes son grandes simplificadores
- Pásalo bien en tu trabajo y si comienzas algo, termínalo.
- Auto-motívate.