Auto-conversación (¿salario = valor que aportamos?)

- ... ¿y si nuestro salario lo definiese el valor que fuésemos capaces de aportar? - una media del valor que aportamos, por ejemplo. Sería todo más justo, ¿no?

- Estaría bien, pero... ¿qué empresa puede decir con certeza que es capaz de "medir" el valor que aporta cada persona? ¿cómo se podría medir el valor que aporta un scrum master, un director de departamento o un comercial?,  ¿ventas, reuniones? ¿cómo se mide la motivación que has creado, el conocimiento que has transmitido, la organización que has conseguido implantar? - ¿encuestas, velocidad de programación?

- Al final, el valor que se aporta no siempre va alineado con el valor que necesita la empresa que aportes, pero en ese caso, ya sabemos qué hay que hacer: poner a cada persona en el sitio en el que más valor aporte. La medición del valor aportado sacaría a la luz que no estamos dando lo que se necesita en el puesto en el que estamos. Quizá yo sea mejor programador que jefe de proyectos, o viceversa.

- Volvemos a una premisa fundamental: todo pasa por medir. Algunas empresas lo hacen mediante falsas evaluaciones del desempeño. Digo falsas porque no se basan en medidas claras, muchos de sus puntos se basan en opiniones y, lo más grave, en muchísimas empresas no hay suficiente confianza como para hacer evaluaciones de 360 grados.

Empresa + Personas que aportan valor

Iba a responder a una entrada del blog de Consultec, pero viendo que la respuesta se alargaba, he decidido publicarla en mi blog - después de un rato largo de silencio -.

A propósito de la gestión de la edad en nuestras organizaciones, ¿no creéis que en estos tiempos de la tan nombrada crisis las empresas están buscando personas que aporten valor y experiencia en vez de personas a las que se les pague poco dinero y no aporten mucho? (ejemplo de comparación: ver este estudio).

Creo que no sólo se debe actualizar [constantemente] los conocimientos y habilidades de las personas que trabajan con nosotros, sino asegurarnos de estar rodeados de personas que aporten valor y que vean la empresa como suya. Es a esas personas en las que hay que enfocar la formación, de hecho, ellas mismas lo van a pedir. De acuerdo en que hay que formar a todos, pero el foco debe ser ese grupo de personas que empujan la empresa, porque ellas formarán al resto.

También creo que la promoción sólo debe usarse si en ese nuevo puesto la persona va a aportar más valor que en el que está. Hay personas muy buenas en un puesto de producción que a pesar de controlar su trabajo de forma excelente no serán buenas en un puesto que gestione esas tareas. Otras, en cambio, son mejores gestionando que produciendo, porque conocen más el negocio y son más eficientes organizando que produciendo.

Detectar en qué son buenas las personas - esa es la clave para formar y promocionar.

He visto personas de todas las edades, acabadas de salir de la universidad o con muchos años de experiencia en sus espaldas, que no sienten como suyo el trabajo que están haciendo, que sólo trabajan por el salario, que no aportan más de lo que se les pide - y muchas veces aportan menos que eso - y también he visto personas que aportan, proponen, empujan y motivan. Esas son las personas que necesitamos.

Muchas empresas se han dado cuenta de que formar y promocionar no aporta valor cuando la persona a la que va dirigido ese plan de crecimiento profesional no tiene interés en crecer; otras empresas siguen dedicando recursos a ello años y años, confiando en que esas personas aprovecharán lo que se les dedica, pero consiguen muy poco después de mucha inversión.

Una empresa está abocada al fracaso tanto en productividad como en la creación de nuevas líneas de negocio si no sabe detectar qué personas le aportan valor y quieren - y pueden - crecer, y cuáles son un lastre para ellas.

Vamos a poner esto en positivo: una empresa podrá crecer y crear nuevas líneas de negocio si sabe detectar qué personas quieren aportar valor y quieren crecer, porque el pilar principal de las empresas son las personas; la empresa ES las personas que la forman; el espíritu de la empresa ES el espíritu de sus personas.

Ser pagado por lo que vales… (to get paid what you're worht…)

Para ser pagado por lo que vales tienes que saber cuáles son tus conocimientos disruptivos: Averígualo aquí: http://bit.ly/cpnvGH

Este artículo de la Hardvard Business Review comenta que para optar por un puesto de trabajo no sólo es necesario dominar una metodología, modelo o técnica, sino tener habilidades relacionadas con el puesto que permitan obtener toda la información necesaria para poner en el modelo.

El ejemplo que pone el autor es: (...esa persona) conoce sus habilidades para conectar los puntos entre personas e ideas en aquellos casos en que otros no ven esa conexión, pero nunca había pensado que esa habilidad le permitiría optar por mejor salario o categoría profesional, sino que su conocimiento de modelos financieros le bastaba. Resulta que las habilidades son lo más importante y el conocimiento para ponerlas en el modelo es lo que va a permitir plasmarlas.

También comenta: mucha gente sobrevalora de sí misma lo que NO es, e infravalora aquello que SÍ es.

Ahí os lo dejo.

Pensamiento crítico en los líderes

El pensamiento crítico siempre ha sido una característica bastante arraigada en aquellas personas que lideran personas, valga la redundancia, pero últimamente hemos visto cómo esa característica ha perdido fuerza al lado de “cantidad de trabajo que puede asumir”.

Por consecuencia, la calidad de los productos o procesos se ha visto mermada.

Para recuperar esa calidad, debemos acostumbrarnos a pensar críticamente. ¿Cómo?:

- Preguntar: Los pensadores críticos son inquisitivos ante cada proposición. Buscan el qué y el por qué. La crisis de estos últimos años ha hecho florecer un poco el pensamiento crítico, al tener la necesidad de obtener ganancias con presupuestos reducidos.

- Adoptar diferentes puntos de vista: La globalización permite aprovechar los puntos de vista de diferentes culturas. Así, por ejemplo, la idea de formación online para una persona de China varía a la idea que se tiene en el mundo occidental. Y la idea que se tiene en los países del norte de Europa varía (por políticas de gobierno) respecto a la que se tiene en los países del sur de Europa. Hoy día es más fácil conocer los puntos de vista de diferentes culturas, géneros y edades y ampliar el mercado de los productos, conocimientos o procesos.

- Ver el potencial: Quien piensa críticamente tiene la capacidad de ver oportunidades donde otros ven obstáculos. Por ejemplo, una persona del departamento de dirección puede ver una piedra en el camino donde un pensador avispado ve una oportunidad de mejorar el proceso de producción para sacar un nuevo producto.

- Gestionar la ambigüedad: En el mundo actual los cambios están a la orden del día. Un pensador crítico también debe ser capaz no sólo de gestionarlos, sino de preparar los procesos o productos para responder ante los cambios que puedan surgir.

Para cualquier negocio es crítico que se busque el pensamiento pensadores crítico al contratar personas, o se potencie este tipo de pensamiento entre quienes realizan labores de liderazgo, que secan capaces de medir correctamente cualquier situación, se den cuenta del potencial donde otros sólo ven problemas y que aprovechen las oportunidades al realizar la toma de decisiones.