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30 abril 2026

Se rompió el vaso

Puedo afirmar casi con absoluta certeza que alguna vez has dicho “se rompió el vaso”. Este pequeño detalle lingüístico, común en español y en japonés, refleja cómo es tu realidad y cambiarlo puede cambiar hasta cómo vives tu vida.

Esta forma de hablar es un constructo verbal que influye en cómo se recuerda la acción, minimizando la responsabilidad de la misma porque no se indica quién la hizo. En inglés, sin embargo, están acostumbrados a asociar una persona a las acciones, de modo que dirían “John broke the glass”, en vez de “The glass broke (itself)”, que haría parecer a la persona evasiva y falta de responsabilidad.

Por eso se dice que cada lenguaje es un reflejo de una cultura, y que cuando aprendemos uno nuevo, también aprendemos una forma diferente de ver la realidad.

Hace un par de años me sorprendió cómo mi mente hizo clic cuando Jorge Salinas nos contó en su máster la importancia de tomar el control de nuestras palabras: El vaso no se rompió, he roto el vaso sin querer.

Como explica Lera Boroditsky en su artículo para Scientific American "How Language Shapes Thought", el lenguaje moldea el pensamiento, y el pensamiento nos prepara para tener éxito (o no) en cada escenario de la vida. Forzarnos a usar un lenguaje alineado con la realidad que nos gustaría vivir nos va a acercar más a vivirla.

Cambiar las quejas por un plan y una acción ya tiene efecto inmediato, no sólo en cómo imaginamos el futuro sino también en cómo nos sentimos en el presente y en cómo nos relacionamos con los demás.

Reconstruir el lenguaje enfocado en el problema por un lenguaje enfocado en soluciones requiere práctica, pero ya sabemos que el cerebro es un músculo y también hay que entrenarlo.

“Esto no funciona”
        👉 “Vamos a probar otra cosa”

“Se están quejando”
        👉 “¿Puedo aprovechar esa la información?”

“No me dan oportunidades”
        👉 “¿Qué habilidades necesito para tener más oportunidades”

Cada vez que construimos una narrativa que nos ayude a salir del problema, estamos creando oportunidades y nos estamos convirtiendo en personas más resolubles, optimistas, amables y felices.

Pensar “No me suben el salario” es una situación cotidiana, pero pensar sólo así es como decir “se rompió el vaso”. Descargamos la responsabilidad sólo en los demás. Si reconstruimos el lenguaje y decimos “¿Qué necesito hacer para ganar más el año que viene?” ya estamos planeando, nos frotamos las manos, nos preparamos para la acción – hacer una mejora, aprender una habilidad nueva, cambiar de empresa, montar una – y tenemos un objetivo claro, una presa.

Es habitual que el lenguaje verbal de una persona sea coherente con su comportamiento. Personas con un lenguaje amable suelen ser más amables en todas las facetas de su vida: el trabajo, en casa y conduciendo un coche. Personas con un lenguaje más duro, o -para reconocernos mejor- menos amable, serán más agresivas en esos mismos escenarios. Un escenario fácil de identificar es cuando conducimos un coche y nos quejamos por cómo conduce el resto, pero es raro encontrar a alguien que se plantee salir de ese escenario. Nos gusta conducir, pero ¿nos gusta conducir protestando y a disgusto?

Si queremos reducir el conflicto en nuestras vidas y encontrar más cooperación y, por ende, satisfacer antes nuestras necesidades, ayuda mucho practicar un lenguaje verbal más amable. Esto hará más amable nuestro comportamiento en el trabajo, en nuestra familia y sí, también al volante y ojo: la amabilidad en sí no es el objetivo final, sino un medio para mejorar la estabilidad y la felicidad en todos los ámbitos de nuestra vida.

Y si queremos aumentar las posibilidades de éxito en cualquier situación que se nos presente, es primordial tener un lenguaje que no se centre en el problema, en la queja y en los culpables sino que visualice las posibilidades de éxito.

Prueba este ejercicio: Identifica una frase que uses a menudo y que te limite y reconstrúyela por una en la que tomes el control.

El lenguaje es una herramienta. No lo uses sólo para describir la realidad, úsalo para crear una realidad mejor.

 

 

 

 

09 julio 2012

Auto-conversación (¿salario = valor que aportamos?)

- ... ¿y si nuestro salario lo definiese el valor que fuésemos capaces de aportar? - una media del valor que aportamos, por ejemplo. Sería todo más justo, ¿no?

- Estaría bien, pero... ¿qué empresa puede decir con certeza que es capaz de "medir" el valor que aporta cada persona? ¿cómo se podría medir el valor que aporta un scrum master, un director de departamento o un comercial?,  ¿ventas, reuniones? ¿cómo se mide la motivación que has creado, el conocimiento que has transmitido, la organización que has conseguido implantar? - ¿encuestas, velocidad de programación?

- Al final, el valor que se aporta no siempre va alineado con el valor que necesita la empresa que aportes, pero en ese caso, ya sabemos qué hay que hacer: poner a cada persona en el sitio en el que más valor aporte. La medición del valor aportado sacaría a la luz que no estamos dando lo que se necesita en el puesto en el que estamos. Quizá yo sea mejor programador que jefe de proyectos, o viceversa.

- Volvemos a una premisa fundamental: todo pasa por medir. Algunas empresas lo hacen mediante falsas evaluaciones del desempeño. Digo falsas porque no se basan en medidas claras, muchos de sus puntos se basan en opiniones y, lo más grave, en muchísimas empresas no hay suficiente confianza como para hacer evaluaciones de 360 grados.



06 julio 2012

Empresa + Personas que aportan valor

Iba a responder a una entrada del blog de Consultec, pero viendo que la respuesta se alargaba, he decidido publicarla en mi blog - después de un rato largo de silencio -.

A propósito de la gestión de la edad en nuestras organizaciones, ¿no creéis que en estos tiempos de la tan nombrada crisis las empresas están buscando personas que aporten valor y experiencia en vez de personas a las que se les pague poco dinero y no aporten mucho? (ejemplo de comparación: ver este estudio).

Creo que no sólo se debe actualizar [constantemente] los conocimientos y habilidades de las personas que trabajan con nosotros, sino asegurarnos de estar rodeados de personas que aporten valor y que vean la empresa como suya. Es a esas personas en las que hay que enfocar la formación, de hecho, ellas mismas lo van a pedir. De acuerdo en que hay que formar a todos, pero el foco debe ser ese grupo de personas que empujan la empresa, porque ellas formarán al resto.

También creo que la promoción sólo debe usarse si en ese nuevo puesto la persona va a aportar más valor que en el que está. Hay personas muy buenas en un puesto de producción que a pesar de controlar su trabajo de forma excelente no serán buenas en un puesto que gestione esas tareas. Otras, en cambio, son mejores gestionando que produciendo, porque conocen más el negocio y son más eficientes organizando que produciendo.

Detectar en qué son buenas las personas - esa es la clave para formar y promocionar.

He visto personas de todas las edades, acabadas de salir de la universidad o con muchos años de experiencia en sus espaldas, que no sienten como suyo el trabajo que están haciendo, que sólo trabajan por el salario, que no aportan más de lo que se les pide - y muchas veces aportan menos que eso - y también he visto personas que aportan, proponen, empujan y motivan. Esas son las personas que necesitamos.

Muchas empresas se han dado cuenta de que formar y promocionar no aporta valor cuando la persona a la que va dirigido ese plan de crecimiento profesional no tiene interés en crecer; otras empresas siguen dedicando recursos a ello años y años, confiando en que esas personas aprovecharán lo que se les dedica, pero consiguen muy poco después de mucha inversión.

Una empresa está abocada al fracaso tanto en productividad como en la creación de nuevas líneas de negocio si no sabe detectar qué personas le aportan valor y quieren - y pueden - crecer, y cuáles son un lastre para ellas.

Vamos a poner esto en positivo: una empresa podrá crecer y crear nuevas líneas de negocio si sabe detectar qué personas quieren aportar valor y quieren crecer, porque el pilar principal de las empresas son las personas; la empresa ES las personas que la forman; el espíritu de la empresa ES el espíritu de sus personas.



23 agosto 2011

Convivencia laboral - Respetando el marco de trabajo

Todos nos hemos sentido incómodos alguna vez con alguien que ha interferido en nuestro trabajo, diciéndonos cómo tenemos que hacerlo. Quitando aquellas personas que no aceptan consejos y las técnicas que facilitan la comunicación, cuando nos sentimos así es porque han violado nuestro marco de trabajo o de responsabilidad. 
Independientemente del lugar que una persona, digamos Stan, ocupe en un equipo de trabajo o el rol que tengamos dentro de la empresa, puede que sepa cómo otra, digamos Kenny, puede hacer mejor su trabajo.
Stan puede ocupar un puesto cualquiera en la estructura organizativa de la empresa, pero no debe decirle a Kenny que haga las cosas de esta o aquella manera, ni lanzar propuestas que estén en el marco de trabajo de Kenny sin contar con él, porque estará menospreciando su trabajo. Quizá hace 10 o 20 años esa era la forma de trabajar en muchas empresas, pero actualmente, con la colaboración como uno de los pilares fundamentales para el crecimiento de las empresas, esas actuaciones tienen muy poca cabida, y la misma aceptación que antes, es decir, ninguna.

En cambio es muy posible que Kenny aceptase mejor una orientación que una orden o una intromisión en su trabajo. Más que aceptar probablemente hasta lo agradezca.


Stan puede proponerle a Kenny probar a hacer las cosas de “esta” otra forma porque él ha visto que produce mejores resultados, puede proponerle probar juntos una nueva forma de hacer algo, puede enseñarle o demostrarle cosas que ya conoce y que son efectivas; todo esto a solas, en una reunión o en un correo electrónico.
Lo que no debe hacer Stan es, en cualquier entorno, decirle a Kenny que haga las cosas de “este” modo, u organizar tareas que son responsabilidad de Kenny.

La diferencia la marcará el cómo Stan plantee su opinión o idea. Cuidar la forma en que ayudamos a los demás o en que colaboramos en las tareas colectivas permite llevarlas a buen puerto y mantener a la vez una buena convivencia laboral, que redundará en una mejor colaboración en el resto de tareas de la empresa, focalización en las tareas y motivación.

Piensa en la última vez que te ocurrió esto y si eras Stan o eras Kenny y la relación laboral entre ambos. ¿En qué terminó todo?

20 octubre 2010

Un equipo motivado

La motivación es todo un mundo.

Comencé a responder un post de Rodrigo Corral sobre motivación, pero la respuesta se convirtió en otro post…. así que decidí ponerla aquí.

El "no desmotivar", como propone Rodrigo, implica también tener un equipo (que no grupo) de personas con capacidad de auto-motivación, pero cuando hay que hacer tareas aburridas o que la gente no ve como un reto, el ser capaces de motivar a nuestro equipo juega un papel fundamental. No todas las personas tienen la capacidad de auto-motivarse, y no siempre conseguiremos “no desmotivar” si tenemos que responder por los intereses de nuestra empresa. Lo que sí podremos hacer es detectar aquello que desmotive y compensarlo con puntos que sí lo hagan.

Desde dar a conocer los objetivos globales, hasta dar incentivos sorpresa -no monetarios-, salir con el equipo, hacer deporte juntos, la palmada en el hombro, decir "buen trabajo", "eres un@ crack", tener una frase propia en el equipo, una comida o cena todos juntos -de ser posible pagada por la empresa-, un mini-reto paralelo a la tarea aburrida o alternar tareas aburridas con aquellas que aportan beneficios intelectuales, son técnicas que funcionan.