La última reunión que tuvimos en Agile Norte de nuevo me ha dado energía para compartir lo que he escuchado, compartido y aprendido con los que asistimos a ella. El formato se hizo en forma de taller, guiado por Joserra Díaz, que siempre nos da cancha para discutir sobre nuestras experiencias y compararlas con las ideas que nos expone.
Taller de Liderazgo de Equipos Ágiles
Joserra nos preparó con un ejercicio de calentamiento tipo "follow the leader" del que terminamos discutiendo si nos sentíamos más cómodos siguiendo una mano o haciendo que la otra persona la siguiese y también del porqué habíamos accedido a hacer el ejercicio.
Algunos se sentían más cómodos siguiendo, otros haciendo que siguieran su mano, pero al final lo que quedó claro es que le habíamos dado "autoridad" a Joserra para que nos indicara qué ejercicio hacer. Autoridad formal, que no informal. Formal porque confiamos en que por su experiencia sabría lo que hacía y por qué. No la autoridad informal porque debía ganársela durante la charla. Es decir, era autoridad, no liderazgo.
Llevándolo al entorno ágil todos expusimos nuestra opinión sobre qué autoridad formal o informal tienen (o deben tener) a los roles básicos en un marco de trabajo Scrum y está claro que al discutirlo ninguno nos sentimos demasiado cómodos y menos aún al exponer las características que debía tener un "buen seguidor".
Quedó claro que un la elección de una líder raramente es formal, ya que cada persona puede cambiar de rol - de seguidor a líder o viceversa - dependiendo de la situación. Esta selección de la persona que creemos nos puede representar, ayudar o guiar en determinado momento a resolver un conflicto o salir de un problema es casi inconsciente. Para cada conflicto, reto o mejora una persona diferente puede erigirse como líder en una transición imperceptible. Yo me atrevería a decir que más que "puede", debería suceder así.
¿Un líder nace o se hace?
Es indudable que hay personas que nacen con habilidades de liderazgo y que al parecer son "buenos en todo", pero es común que con el tiempo salgan a la luz las fortalezas o carencias en determinadas situaciones. Normalmente estas personas son más identificadas con la autoridad.
Habilidades de comunicación y motivación ayudan mucho a identificar a una persona como líder, además de sus conocimientos sobre cómo hay que afrontar los problemas a los que hay que poner solución, pero es más su actitud ante los problemas lo que le erige como tal ante determinadas situaciones.
Principalmente son estas características las que dotan de liderazgo a una persona:
- Generar un proceso de movilización: Un líder no es líder si nadie le sigue. No es que necesite hacerse de seguidores (lo que es la autoridad, el "jefe" que todos conocemos) sino que las personas deben percibir que su trabajo tiene un objetivo que claramente mejorará la situación actual.
- Afrontar una "realidad incierta": Pisar terreno firme es sencillo. Un líder se arriesga. No es que no tenga cabeza, es que tiene claro que no hay cambio sin riesgo y no hay mejora sin cambio.
- Desarrollar en el entorno nuevas capacidades de adaptación: No todos los cambios propuestos llegan a buen puerto, pero en cada intento hay aprendizaje y con cada pequeño logro se mejora la capacidad de las personas que han participado en él y del entorno para adaptarse a nuevas situaciones.
- Tener como propósito el progreso y el bienestar del grupo que lidera: Aquí también hablamos sobre si un líder es en realidad un manipulador. Una cosa quedó clara: un líder sí manipula al entorno para conseguir su propósito (genera un proceso de movilización a través de acciones que hagan a las personas percibir un objetivo de mejora) pero también el propósito del líder es el progreso y el bienestar. Aunque se consiga generar un proceso de movilización, tarde o temprano se verá si el propósito es el adecuado o no.
Y por último comentamos un tema que fue el colofón del taller: si se tira mucho de la cuerda, ésta se rompe y el entorno ya no tomará en serio las propuestas, y si se afloja mucho la cuerda nadie escuchará las propuestas que se hacen o éstas caerán en saco roto. Lo ideal está en el medio, en no cejar, en forzar la máquina pero no demasiado. - Y Joserra nos lo dijo en unas palabras que calaron en todos: "El líder mantiene el desequilibrio y el conflicto, porque el conflicto genera adaptación y aprendizaje".
La zona de aprendizaje está justo en el medio, en no dar mucho la tabarra, pero no dejar de hacerlo, NUNCA.
No te rindas.
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